2 个回答
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| 2017-10-13 10:55:40 广告
看了好多其他回复，各种鸿篇大论，各有各的道理。不过从一个前M$员工看来，还是这个 @vczh 回复比较有意义点：作为M$员工，我表示也只是lisa大妈给大家说了这个决定，但是具体怎么实施，这都还不知道呢……YY什么YY……
回答题主的，理论水平有限，自己的一点心得：
人的产出可明显量化评估的时候（比如销售、车间工人），stack ranking+末位淘汰是有道理的；但我们现在是什么时代？人的想法、创意、执行，不同人之间差距非常大且短时间内无法有效评估。对IT、互联网业的R&D而言，这是个伤害。其实IT R&D平均薪水已经不错，完全可以用更加祥和的方式。
===如下是题外话+怨念，对M$不感兴趣的人可pass===
没在M$呆过多年的人，不能够理解这种stack ranking给人带来的痛苦有多大，更不可能理解这个东西对M$是多么的深入骨髓。
我刚开始的时候还努力的适应，学习这个国外高档经验；过2年觉得这个冷冰冰的毫无人情味，我的得分跟我的实际并无直接关系，知道某些同事拿了低分，也完全不觉得他产出少，拿高分的，绝大多数都是会表现，或者跟经理比较熟的，因为你不一定需要全心做好某个事情，只需要经理/其他组经理觉得你比其他人强就够。核心问题就在这里：R&D根本没有短期的明显量化的标准。
轮到我自己给别人做ranking的时候，更是痛苦到无以复加。在M$，不是你自己给组员做stack ranking就结了，你还要跟其他平行的经理，一起给不同level的所有组员排序。比如你这边有个senior(63)，只有一个这种level的人，你给了个70%（普通绩效），其他组经理也有几个这样的人，按比例算下来，要有1个senior的落到10%（差绩效）里面去。这63的同事也是组里的中流砥柱，不该下去啊，于是你要代表你的组员跟其他组的经理pk，学名叫Callibration。在M$中国，工程师一般在59~64这6个level之间，所以要形成6个横向队列开始pk。这个过程，居然还是考核经理对组员了解能力，个人表述能力的重要场合（你也会被stack ranking的...)，你不能轻易放弃（stand by your point），不为组员争取正当利益的经理，不是好经理，你老板看着你呢！（在M$文化下，你要是说：行，我的小组吃点亏，让这个快点搞定，对不起，你会被别人看不起，而且你自己的考核..）。于是，各个经理都铆足了劲不停的说（In English)。
这尼玛怎么搞？我又不完全清楚其他组同事的能力和产出，就算我清楚，对方经理能认可我给的排名吗？或者不同的产出真的可以比较吗？所以全靠大家各种空对空放炮，以及boss的镇压。通常是经过整整一天的争执（所有人最后都精疲力竭），终于排了个总名次出来。你以为这样就结了吗？Boss还要飞美国，再把不同level的所有人，跟他的同级去pk，继续空对空以及来自boss的boss的镇压，拿到排序结果，然后boss的boss再去找他的同级和老板....听说还会有R&D跟销售部门的合并排序....当然，越高的level，排序起来应当不会再一个个看，估计一片片的。所以我一直认为，M$所有管理层掌握最好的算法非“归并排序”莫属。
说到这里，应当有人能明白：M$取消了stack ranking，究竟是取消了多大工作量。
这整个stack ranking算法里面，有很多坑爹的地方，最终结果和真实可能相去甚远，甚至有较多政治的意味，花在这个上面的时间多了，花在其他地方的时间就少了，而且这个激励的作用真的和它所面临的各种挑战不匹配。
但是我真的很担心，M$是否真的能够把这些毒素排出来，亦或只是换汤不换药，因为真正的改变，需要全新的人文理念和激励方式。本问答由deng du提供
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| 2017-10-13 10:39:47 广告
某项制度的立废是基于企业不同发展阶段对人力资源的需求不同：- 决定使用这种本来就存在争议的方法，并不是没有考虑员工等级制度带来的消极影响，而是更看重这种方法所带来的强大竞争压力，能够充分激发员工个人的潜力，对于全面提升公司核心技术能力是非常有效，符合微软在当时阶段的人力资源需求；
- 而随着苹果、谷歌日益强大的攻势，微软发现近几年Windows移动产品的乏力表现并不是输在技术，而是创造性。可是这种创造性必须植根于良好的团队合作氛围。过分强调竞争分为的员工等级制度，自然是被废除了。
本问答由deng du提供
- 决定使用这种本来就存在争议的方法，并不是没有考虑员工等级制度带来的消极影响，而是更看重这种方法所带来的强大竞争压力，能够充分激发员工个人的潜力，对于全面提升公司核心技术能力是非常有效，符合微软在当时阶段的人力资源需求；
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