如何构建企业评价中心

在现今的人才管理时代，组织期待的学习方式需要更加和组织的目标与期待的能力对接，以用于多个人才管理环节，并实现因人而异的差异化和数据化管理状态。目前，很多组织正在构建企业内部的模拟商业案例库以帮助人才的培养和发展。海问联合从多年的评价发展中心应用经验里总结出来了一种更加有实践意义的基于评价中心技术的商业模拟案例学习发展模式，并在一些组织中成功应用。本文将详细介绍这种基于评价发展中心技术的商业模拟案例学习发展方法和传统的商业案例教学法的异同，并呈现一个具体的应用案例，展示如何在组织中落地应用基于评价发展中心技术的商业模拟案例。一、传统案例教学法在企业实践中的不足案例教学法在商业教育方面由哈佛商学院首先使用，相应的模拟案例来源于商业实践中的真实情境或事件，通过对模拟案例的演练，来促进学生主动参与课堂讨论，给出解决方案。相比较传统教学法，案例教学法很好地鼓励了学生进行独立思考，引导学生将知识转化为能力，并实现了学生和老师以及学生之间的多方互动。但是，在企业的学习发展实践中，商学院的案例教学法也呈现出了一些不足之处：1)传统的商业案例与企业环境、战略和能力发展要求的关联度不高。商学院中的教学案例是为了培养广泛的商业人才准备的，结合案例中的商业场景、模式和需求，学生可以做到从通用的思维方式和模型来分析和解决问题。一旦这些案例应用到某个特定的商业组织中，就必然发生与组织实际战略目标和能力发展要求脱节的问题，学员也难以将案例中的解决思路用于企业现存的真实业务挑战之中。因此，一些组织开始投入研发适合特定组织的商业模拟案例，但在此过程中却发现投入巨大，并非一般组织能够承担的。2)传统的商业案例难以做到帮助目标对象从行为上进行认知。和传统案例在商学院中的应用效果有相识，企业如果使用传统案例进行教学，学员对案例的分析和讨论，难以具化到促进工作改善的具体行为模式的认知和改变上，也难以直接感知到解决案例中特定问题所需要的关键能力是什么；尽管在培训过程中存在学员之间的相互讨论，但是在大多数情况下，学员没有系统的反馈标准、方法和工具以帮助他们将给予他人反馈这种高效的学习方法效力发挥到更大。上述的不足之处，可以通过基于评价发展中心技术的商业模拟案例方法来补足。因为通过评价发展中心技术可以构建模拟企业内外部商业环境的真实案例，具像化地反映学员的思维、表达以及其他方面的特定行为，通过将这些行为和组织所要求的能力挂钩，就可以做到以组织和个人特定需求为导向的能力发展。二、解决方法――评价发展中心技术的应用评价中心起源于上个世纪二十年代，并于50年代开始在商业组织中逐步实践。它是一种基于过程、行为和能力的，包含多种测评方法和技术的综合评估体系，被认为是信效度较高的人才评鉴方法之一。评价中心在具体应用中需要建立专门的评价场景并由经过训练的评估师依据共同的维度和变量标准（通常是能力和行为标准）对目标对象进行评定，并将评价结果集中起来一起讨论直至达成一致，最终获得对目标群体表现的综合评定。为了实现用于评价的模拟工作场景的构建，通常需要对目标群体的工作岗位内容和过程进行分析，对目标群体及其直线上级进行关键事件访谈，理清需要评估的标准以及确认用于观察评价维度和变量的活动。由此可以建立一系列和组织工作环境高度相关的模拟情景，再让被测试者在这些场景中完成诸多典型的管理工作，如分析与决策、计划与组织、辅导和发展他人、冲突管理、团队合作等等。评价中心技术多用于人才选拔过程中，若想达到培训发展的效果，则可以使用发展中心（图1）。评价发展中心中用于模拟组织真实工作场景的商业案例，很好解决了传统商学院经典案例的不足之处，比如和企业所处行业以及工作场景不匹配，学员无法具化感知用于胜任现在和未来工作岗位的特定的能力和行为等等。目前市面上流行的第三代评价发展中心需要顾问的高度介入，运行的成本高昂；由于顾问在评价中心完成后才可以详细反馈，反馈效果经常有所折扣；同时，接受测评的人被动接受反馈，往往不能够有效全面接受反馈内容，有的时候会流于形式。而第四代评价发展中心的理念则是由评价中心的权威NigelPovah提出的，它清晰界定了评价发展中心的发展模式和未来方向，强调模拟案例的真实性、伙伴之间的相互评价和反馈、自我认知和评估，以及提供教练辅导（coaching）和其它持续发展的方式。因此，第四代评价发展中心作为结合案例教学法的人才发展工具，不仅解决了传统商学院案例教学的不足之处，还实现了更具效力的学习方法――给予他人反馈。此外，对于组织而言，在做人才培养和发展的同时，也可以通过评价发展中心获得客观的人才数据，为人才的盘点和选拔做好准备。基于这样的理念，下面我们就一个真实的案例举例说明如何通过构建基于评价中心技术的模拟案例来实现人才的发展。三、银行行长领导力发展项目案例1、项目实施背景由于行业的激烈竞争和商业模式的不断变革，国内某大型国有商业银行在当前的业务开展过程中面临着诸多现实挑战和机遇。在此背景下，为了发展组织远景和实现战略目标，该银行计划在人才的培养、发展、储备和选拔上做好充分准备工作以应对挑战和把握机遇。其中，建立符合行业变化和自身业务发展需求的商业模拟案例库，并找到应用案例的科学工具和方法，成为了该银行人才培养和发展的重点方向。为了满足上述需求，打造企业内部的全新模拟案例和体系化开展二级分行行长和副行长的领导力培养与发展成为了该银行2014年的重点项目。在此项目上，该银行与海问联合展开了深度合作，共同开发了符合组织发展需求的基于评价中心技术的商业模拟案例，并在评价发展中心之中完成了近50位二级行副行长的领导力发展项目，未来准备向数千名二级行行长和副行长全面展开。2、项目设计和案例定制整个项目的设计是以打造企业内部真实的案例为出发点，通过评价发展中心技术的引入来帮助学员对模拟案例进行演练以认知到胜任自身岗位所需要的关键领导力和帮助提升工作表现的优秀行为。基于评估中心技术的业务模拟案例的应用可以大致分为以下几个步骤（图2）：3.验证和对接能力模型为了注重银行中层管理人员所要求的优秀领导要求，海问联合顾问和银行专家组首先以二级分行行长的能力模型为蓝本，开展了对目标人群的关键胜任能力匹配，并确定了适用于本次案例定制和培训开展的二级分行行长及副行长的领导力模型（图3）。该模型包含8项关键能力，并会作为今后开展类似项目的参照标准。4、定制评价中心商业模拟案例通常情况下，组织中典型的工作场景分为三种（表1）：个人独立完成工作、和工作伙伴/客户/供应商一对一地开展工作、团队合作开展工作。典型的用于设计独立工作的模拟练习如分析练习、文件筐和事实查找；用于设计一对一工作的模拟练习主要是面谈模拟；而无领导小组讨论和指定角色讨论则多用于团队合作的案例设计。基于二级分行行长及副行长的能力模型，海问联合顾问和银行专家组在海问联合案例库中已有的成熟模拟案例基础上，通过调研问卷访谈等方式，结合银行日常工作中的典型场景，设计了符合该银行二级分行行长及副行长相关工作情景的三套模拟案例，具体为小组讨论练习、一对一面谈模拟练习和文件筐练习，与此同时形成了相关的领导力匹配和判断标准（表2）。5、将评价中心商业模拟案例应用到“SIAC领导力发展模拟舱”中基于确认的二级分行行长及副行长8项领导力指标，海问联合设计并实施了的“SIAC领导力发展模拟舱”培训，通过定制的模拟练习结合评价发展中心商业案例、Assess性格测试和上级评价，帮助目标群体深度实现了对个人领导力的自我认知。项目分为七个步骤展开，具体流程如图4所示。在对案例演练的过程中，学员会像一名评价发展中心的外围评估师一样，通过统一衡量标准和评价反馈工具对自己的学习伙伴的行为进行观察（Observe）、记录（Record）、分类（Classify）和评价（Evaluate），这个统一的衡量标准是打造模拟案例时所匹配的领导力标准和对应行为。结合以上的描述，这实际上就创造了一种与众不同的、“内在游戏”式（利用评价发展中心并结合其它人才发展工具进行学习）的领导力学习方式（表3）。学员在学习的过程中，在“学习方式”、“学习重点”和“学习心态”上都和传统的学习方式完全不同。这种模式在具体的开展过程中，会结合符合组织内部目标群体的领导力模型，通过对模拟案例的演练，实现人才对自我能力的有效认知，并在能力的发展阶段弥补当前能力的不足和强化未来的发展点，最终做到将人才发展目标与组织战略和业务相结合。